Es gibt Entscheidungen, für die hätte ich gerne mehr Informationen. Noch eine Zahl. Noch eine Analyse. Noch eine Erfahrung, auf die man zurückgreifen könnte. Irgendetwas, das die Entscheidung ein bisschen eindeutiger macht.

Im Unternehmeralltag ist das ein vertrautes Vorgehen. Wir sammeln Informationen, wägen Möglichkeiten ab und versuchen, auf dieser Grundlage eine möglichst gute Entscheidung zu treffen. Je besser ein Unternehmen organisiert ist, desto mehr kann es dabei auf Erfahrungen, Strukturen und Daten zurückgreifen.

Und ein Unternehmen braucht genau das. Es braucht Menschen, die Ressourcen sinnvoll einsetzen, Prozesse organisieren, Ziele verfolgen und dafür sorgen, dass aus vielen einzelnen Aktivitäten ein funktionierendes Ganzes entsteht. Auch Veränderung gehört dazu. Management bedeutet keineswegs, lediglich das Bestehende zu verwalten.

Trotzdem gibt es eine andere Art von Entscheidung. Sie entsteht dort, wo der vorhandene Rahmen keine ausreichende Antwort mehr liefert.

Wenn beispielsweise nicht mehr nur die Frage im Raum steht, wie ein Geschäftsbereich profitabler werden kann, sondern ob er langfristig überhaupt noch zum Unternehmen gehört. Wenn nicht entschieden werden muss, wie man in einem Markt erfolgreicher wird, sondern ob dieser Markt auch in Zukunft der richtige sein wird. Oder wenn ein Unternehmen nicht nur seine Strategie innerhalb eines bekannten Umfelds anpassen muss, sondern darüber nachdenkt, was es in einigen Jahren eigentlich sein möchte.

Dann verändern sich die Voraussetzungen. Zahlen helfen weiterhin. Erfahrungen auch. Man kann Szenarien entwickeln, Märkte analysieren und mit Menschen sprechen, die eine andere Perspektive haben.

Nur verschwindet damit die Unsicherheit nicht. Denn ein Teil der Informationen, die man für eine wirklich sichere Entscheidung bräuchte, existiert schlicht noch nicht.

Genau an dieser Stelle beginnt für mich ein wesentlicher Teil von Unternehmersein. Nicht dort, wo Entscheidungen besonders groß oder besonders mutig sind. Auch nicht dort, wo jemand vermeintlich visionärer denkt als andere. Sondern dort, wo der Rahmen selbst zur Entscheidung wird.

Das klingt zunächst abstrakt. Im Alltag mittelständischer Unternehmen ist die Unterscheidung allerdings erstaunlich relevant.

Denn Management und Unternehmersein begegnen uns dort selten sauber getrennt. In großen Organisationen mag es Funktionen und Gremien geben, die sich stärker mit langfristigen Fragen beschäftigen. Im Mittelstand landen operative und unternehmerische Entscheidungen häufig auf demselben Schreibtisch. Und damit im selben Kalender.

Morgens geht es um einen wichtigen Kunden. Danach um eine Investition. Ein Mitarbeiter braucht eine Entscheidung, ein Projekt läuft nicht wie geplant, Zahlen müssen besprochen werden und irgendwo dazwischen wartet noch eine strategische Frage, für die es gerade keinen unmittelbaren Termin gibt.

Das Dringende besitzt dabei einen ziemlich zuverlässigen Vorteil gegenüber dem Grundsätzlichen: Es meldet sich.

Eine Reklamation wartet nicht geduldig drei Monate. Ein Liquiditätsproblem erledigt sich selten von allein. Mitarbeiter brauchen Antworten und Kunden erwarten Entscheidungen.

Die Frage, ob die Richtung des Unternehmens in fünf Jahren noch stimmt, verhält sich anders. Sie kann warten. Zumindest eine Weile.

Vielleicht liegt genau darin eine der Herausforderungen des Unternehmeralltags. Ein Unternehmen kann sehr viel Aufmerksamkeit verlangen, ohne dass diese Aufmerksamkeit automatisch seiner zukünftigen Richtung gilt.

Und es kann hervorragend gemanagt werden. Prozesse werden besser. Kosten sinken. Verantwortlichkeiten werden klarer. Die Organisation wird professioneller und Kennzahlen entwickeln sich in die gewünschte Richtung.

Nur beantwortet es eine andere Frage. Management kann ein Unternehmen immer besser darin machen, den eingeschlagenen Weg zu gehen. Irgendwann muss trotzdem jemand prüfen, ob es noch der richtige Weg ist.

Diese Aufgabe lässt sich schwer in einen Prozess übersetzen. Sie besitzt häufig keinen eindeutigen Auslöser und noch seltener einen perfekten Zeitpunkt. Vor allem liefert sie keine Garantie dafür, dass eine Entscheidung im Nachhinein richtig gewesen sein wird.

Man entscheidet mit dem Wissen von heute über eine Wirklichkeit, die erst morgen entsteht.

Vielleicht gehört deshalb zum Unternehmersein auch die Bereitschaft, eine bestimmte Form von Ungewissheit auszuhalten. Nicht als romantisches Bild vom mutigen Unternehmer, der aus dem Bauch heraus ins Risiko springt. Gerade weitreichende Entscheidungen verdienen Analyse, Vorbereitung und Widerspruch.

Aber irgendwann endet die Analyse. Nicht weil man genug weiß, um sicher zu sein. Sondern weil weiteres Wissen die grundsätzliche Unsicherheit nicht mehr auflösen kann. Dann muss jemand Richtung geben.

Ich halte diese Unterscheidung auch deshalb für wichtig, weil Aktivität leicht darüber hinwegtäuschen kann. Wer ein Unternehmen führt, hat selten das Problem, nichts zu tun zu haben. Die Tage füllen sich ziemlich zuverlässig.

Die interessantere Frage ist deshalb möglicherweise nicht, wie viel wir für unser Unternehmen arbeiten. Sondern innerhalb welcher Fragen.

Wie viel unserer Aufmerksamkeit fließt in das Funktionieren dessen, was bereits da ist? Und wann beschäftigen wir uns mit den Fragen, auf die unser heutiges Unternehmen noch keine Antwort kennt?

Beides gehört zusammen.

Unternehmersein ohne gutes Management bleibt schnell Idee. Management ohne unternehmerische Richtung kann dagegen ausgesprochen effizient werden. Nur weiß Effizienz allein noch nicht, wohin sie eigentlich führen soll.

Frohes schaffen!
Timo Kaapke